非程专访：beU创始人郑好——去非洲，再造一个美团

当国内互联网公司因红利见顶，增速放缓时，beU 创始人郑好选择去非洲再造一个“美团”。beU 目前专注于食品外卖市场，但郑好野心不止于此，她想要打造出涵盖多项 O2O 服务的超级 APP。

beU 于 2021 年成立，6 月起在埃塞开展外卖业务，2021 年底，beU 的市场份额就达到了 56.2%，成为当地市场份额最大的玩家；今年 1 月，beU 入选 YC 冬季训练营；2 月，市场份额超第二名 Deliver Addis 20%；目前，已完成两百万美元的种子轮融资，将继续向其他非洲国家拓展，预计明年进入 10 个非洲国家。

网上广为流传王兴在 2019 年曾说过这样一句话：“2019 年可能会是过去十年里最差的一年，但却是未来十年里最好的一年。”beU 在非洲的闪耀兴起，既有创始人及团队的独特性，也有背后的时代性。beU 的创业经历，或许可以对各位出海人有所启示。

以下是非程专访郑好的对话内容：

非程：听说您是一位连续创业者，能否介绍下您的创业经历呢？

郑好：我个人成长过程中几段经历对我的影响很大：一个是在美国帮助墨西哥非法移民的孩子学英语；第二个是 2016 年参与里约奥运会的志愿服务。前者让我认识到国界可以给一个家庭带来的悲剧；后者让我切身的感受到了，所有种族在一起，围着一个目标而奋斗，可以创造许多美好与感动。打破国家、文化、语言之间的壁垒，实现一定程度上的“无国界”是我一直想做的事，冥冥之中每次创业项目都与这有关。第一个项目叫 Yooul，是一款支持 20 多种语言实时翻译的社交软件，曾在全球数十个国家 Google Play Store Social Apps 排行前十。beU delivery 是我的第二个创业项目，我们的公司从诞生之初就是国际化的，我们呼叫中心和配送骑手是埃塞俄比亚人，我们的产品经理来自印度、程序员来自俄罗斯、战略部的同事来自东帝汶；服务的用户来自非洲的 54 个国家。

郑好与核心团队成员，前排左六为郑好

非程：为什么会想要做外卖呢？

郑好：首先，在做上一个项目与用户交流的时候，发现很多用户都有这个需求，尤其很多非洲国家的用户，都跟我们表达了这个需求（当时我们有接触来自北非和中非 8 个非洲国家的用户）。其次，是因为我们的 MVP 很成功。我们做了一个小规模的 MVP，立马有了收入、且增速非常快，明显感觉到这件事是在非洲市场是成立的。第三，从商业逻辑上讲，外卖，或者说食品配送，是一个在全球很多国家已经被验证过的需求，也是我个人比较感兴趣的一件事情（我个人就是外卖的忠实用户，完全不会做饭）。做到现在回头看，也是比较适合我个人性格的一个项目，我是学数学出身，外卖本身的商业模式和竞争格局中涉及到许多计算和推演的部分， 是我个人喜欢和擅长的领域。

非程：为什么会选择非洲市场呢？

郑好：非洲拥有超过 14 亿的人口，切增长速度非常快，2030 年将超过印度达到 17 亿，流量红利非常明显。他们的贫富差距很大：有 3 亿中产阶级，是我们的用户，并且中产阶级的人数每年都在飞速增加。同时，他们还有着 3 亿年轻劳动力，是我们的骑手。在这种背景下，外卖的商业模式是非常容易成立的。根据我们的测算，非洲食品配送领域年市场规模可达超 250 亿美金，而外卖在当地的渗透率目前严重不足，大约是中国 2010 年时的状况，这对我们的模型来说，意味着约 150 亿美金的机会。

非程：为什么第一个起步国家会选择埃塞？实际上 Glovo 和 Jumia Food 等大玩家都没有入局埃塞。

郑好：大环境上，埃塞人口超过 1 亿，是非洲人口最多的几个国家之一，并且埃塞近几年经济增速非常快，2016 年到 2020 年埃塞 GDP 平均增长率超过 8%，疫情下有每年依然有超过 6% 的经济增速。单就对外卖业务来说，埃塞是一个非常好的市场。我们模仿美团之前的策略把非洲城市划分成 S、A、B、C、D 5 个等级，埃塞的首都 Addis Ababa 属于我们认为最适合作为切入点的 A 级城市。它的市场体量足够大，且因为种种原因，市场相对空白。我们知道我们进入后一年半内的时间内能够达到收支平衡，且收支平衡后还有 150 倍的增长空间。简单的说，我们选择了战略里 ROI 最高的路线，用最少的资源拿下最多的市场份额。

大玩家没入局的原因，从他们角度考虑，可能是因为 Glovo、Jumia Food 等玩家起步较早，当年有南非、尼日利亚等更好的选择。但是到去年时，埃塞其实发展得也不错，同时对于初创公司来讲，没有大玩家是好事。我们带着国内的经验，一定程度上降维打击。

非程：在最初进入非洲市场时，有什么挑战？

郑好：一个挑战是，我们想提供最好的产品、最好的服务给到用户，但是最初当地商家的服务意识还远远没有达到我们的要求。他们节假日要关店放假，日常营业时也非常佛系，不在意出餐的速度和品质。我们最初不得不把每个商户责任到人，但凡是营业时间，每家 beU 商户都有我们的 BD 在店里，一方面给商家提供支持，手把手教会他们如何使用我们的接单系统以及结算系统，一方面给商家提供服务培训（和监督），确保他们的出餐速度和品质是符合我们要求的。

另外分享两个算是挑战，也算是小插曲的故事。

1）因为我们订单数在短短几个月就超过了很多对手数年的经营成果，也因此受到了一些来自竞争对手的“照顾”。比如有一天，我们一位同事，在马路上突然被对手公司的骑手撞了；又比如有一个对手，勒索我们，雇了几个网红扬言我们要在网上曝光我们的黑料，当然我们也没在怕的，因为都是无中生有的事。

2）我们骑手亮眼的装扮是埃塞一道风景线，但在最初也引起过一些“小麻烦”。因为我们骑手都是年轻的小伙子，又有统一的着装，还总能在埃塞首都的各个大街小巷看到他们的身影来回穿梭，最早被当地警察误以为是一个新的民间反政府组织，骑手配送时经常被警察拦下盘问，但是随着我们成为了当地小有名气的公司后，这种“乌龙”事件已经消失很久了。

非程：beU 出现前，当地的外卖业务市场是什么情况？

郑好：在 beU 进入之前，本地创业公司 Deliver Addis 已经主导市场多年。

Deliver Addis 成立于 2015 年，beU 进入埃塞的 2021 年，是 Deliver Addis 创办的第 6 个年头，当时 Deliver Addis 已经是一家在埃塞家喻户晓的公司。除了 beU 外，市场上已经有 7 家公司在做外卖。但在 beU 出现 8 个月（2022 年 2 月）后，我们的市场份额超过 Deliver Addis 20%，成为埃塞俄比亚新的外卖领导者。

非程：statista 估计 2022 年非洲食品在线外卖市场达 30.8 亿美元，但非洲国家非常多，市场分散，对比国内 2021 年在线外卖市场 215 亿美元的收入，现在入局非洲外卖是不是为时过早？市场空间还不够大？

郑好：不会，尽管很多国内的投资人对非洲市场还在观望状态，但美国投资人最近几年对非洲市场的投资都是逐年大幅提高的。比如今年春天，YC 已经投了 23 家非洲公司，又是创纪录的一次。

我们也做过测算，虽然目前 beU 市场占有率已经接近 70%，但我们在埃塞还有至少 150 倍的增长空间。埃塞和整个非洲的发展空间是很大的。

beU 客服坐席

非程：beU 学习美团、再造美团，那您觉得美团模式在非洲是否具备可复制性？

郑好：因为文化差异，其实是无法直接复制国内模式到非洲的。但是国内外卖业务的经验，确实帮助我们少走了许多弯路。beU 成立初期，我们雇了美团和饿了么的核心员工做顾问，在配送流程、产品设计、组织架构等多方面有参考，但实际上因为当地社会经济发展水平、用户喜好不同的因素，还是有很多地方是要我们自己去摸索和调整的。

比如大学生群体是国内外卖的主要消费群体之一，所以我们一开始也尝试在埃塞将大学生作为我们的核心用户，但在验证我们 MVP 的过程中发现，埃塞的大学生手头还是比较紧的，无法成为核心用户。

再比如国内商家是很内卷的，很多商家会积极配合平台的活动，甚至主动要求上活动。但是埃塞店家一点都不内卷。我们刚起步时在大节日准备了外卖节，但是发现店家竟然不开门，店铺老板说过节放假了他们也要休息。所以在商家关系维护和业务拓展上，我们也是结合当地的实际情况，去快速摸索走出了自己的路。

非程：外卖的生意逻辑，本质上用户是为骑手的时间和精力付费；通过这样的支付行为，用户节约了自己的时间和精力。所以用户时间成本越高于骑手成本、节省精力意愿度更高，那么用户支付倾向越强，这些用户才是外卖的核心用户。那么 beU 的 AOV（平均订单价值）能达到多少？劳动成本能控制在多少？

郑好：beU 的主要用户群是 18-38 岁，以中产阶级、白领上班族为主的人群。埃塞的贫富差距很大，也有很多年轻的劳动力。比如我们骑手的人均雇佣成本每月只有几百人民币，每单的人力成本也能控制在很低的水平。

非程：骑手没有采用众包形式吗？

郑好：没有，骑手都是自营的。最初做调研的时候，我们发现很多当地的外卖公司都是采取和第三方配送公司合作的形式，所以业务最初，我们也是和第三方合作的。但是最初几天的合作就发现了很多问题，配送流程的不可控性让我们迅速决定组建自己的配送团队。自己招聘、培训、管理整个骑手团队。这也是为什么我们的配送时间能到平均 40 分钟以内，而其他对手公司的配送时间会超过 1.5 小时。当地劳动力十分便宜且供给充足，跑下来比第三方更便宜。

beU 骑手团队

非程：自己管理骑手，虽然花费精力更多，但这反而成为了 beU 的优势？

郑好：是的（笑）。我们市场占有率高的原因之一就是配送速度快，平均 40 分钟送达，服务可靠。可能这个速度在国内稀松平常，但是对于当地的用户来说，在 beU 出现以前，外卖等待时间通常都在 1.5-2 个小时。

beU 骑手

非程：beU 是如何进行市场拓展的呢？

郑好：做外卖，用户和商家都非常重要。从国内的经验以及我们的实践中来看，两者相比较而言，商家是重中之重。最开始拿下头部、或者说当地的热门餐厅，是比烧钱更有用的扩展方式。这些商家有名气、自带粉丝和流量，可以有效积累一批早期用户。比如我们在埃塞的成功，就离不开前十天签下的两家当地网红餐厅。

除了签下头部商家以外，发掘宝藏小店、培养出新的网红餐厅也是非常有效的吸引用户的方式。刚在埃塞做的时候，我们的一位 BD 在探店中发现有一家汉堡店非常好吃，肉饼都是每天现做的手工肉饼，并且价格也不贵。老板是在自家开的私房小店，只有家人一起做事，每天量也不大，最初对外卖平台很抗拒。于是他连续多天去拜访老板，最终成功说服老板签了我们平台以后，第一天就爆单了，几百单的量导致老板忙不过来。老板对我们的疑虑也彻底打消了，还积极推出只在我们平台销售的限定菜。后面这家汉堡店也从家庭式的小店，扩张为雇佣多名店员的餐厅了。

beU BD 团队

非程：我看了 beU 的 Instagram，发现宣传的 sku 都是汉堡、薯条等快餐，包括 Deliver Addis 官网也是这样的。请问为什么你们都会选择这类 sku 主推呢？是因为出餐快、送达方便吗？

郑好：从平台角度是这样，但其实是因为当地人喜欢。可能在中国人会觉得，汉堡薯条是快餐，不健康。但是埃塞有些地方，可以当成 10 年前甚至 20 年前的中国去理解，他们觉得汉堡、披萨是西方人的食物，是高级奢侈的食物，而点外卖也是一种新的生活方式，所以才会点这些品类。

我们一开始也很奇怪，数据跑出来，每天的日销冠军，都是汉堡，那些一周点四五次餐的常客，甚至会换着每天点不同家的汉堡。后来专门针对这个做了个用户调研，才知道原来埃塞人有这样的选餐偏好。所以第二个月马上把给 BD 的任务调整为在 xx 时间内拿下当地所有汉堡店。

餐厅老板

非程：能介绍下目前融资情况和发展规划吗？

郑好：4 月初从 YC 毕业之后开始了融资，种子轮我们融了 200 万美金，估值 2500 万，Y Combinator 领投，Goodwater Capital 和埃塞俄比亚天使投资人 Addis Alemayehou 跟投。目前在做更细致的市场调研，接下来会在坦桑尼亚和乌干达中选择一个国家作为下一站。业务上也向着增效调整，比如优化配送 APP 使用等。

非程：接下来的融资计划？

郑好：我们计划 8 月份在国内进行 pre-A 轮融资，预计筹集 400 万美金。今年下半年，我们计划进入乌干达和坦桑尼亚。明年计划将业务拓展到 10 个非洲国家。

非程：投资人除了 YC 还有 Rappi，而 Rappi 又被称为“拉美美团”。但实际上美团是单业务起家，逐渐成为综合性 APP；而 Rappi 的创始人想降低费比，提高 LTV，所以一开始就多业务并行。请问 beU 是选择哪种增长策略呢？

郑好：可能会更像美团一些。虽然我们也是打算做成超级 APP 的，但是短时间内还是专注外卖。目前外卖是我们的业务核心，之后会拓展到商超配送、药物配送等领域，未来会成为涵盖多项 O2O 服务的超级应用。

非程：那您觉得在接下来扩张中可能会遇到哪些阻碍？

郑好：机会都是伴随着挑战出现的。非洲市场巨大的潜力也意味着我们接下来要迎接不少挑战。每个国家的风土人情、市场情况都是不同的，虽然 beU 是一家科技公司，数据驱动，但是结合前面说的您也能看出来，业务难点都在线下。在进入不同的国家时，我们要需要适应当地的文化、语言、税法等，相应地，我们要进行产品上、管理上、运营策略上的本地化调整。

beU 员工生日

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